EEN PERFORMANTE EN TRANSPARANTE UNIVERSITEIT

PRIORITEIT 1

De UHasselt is de voorbije 10 jaren enorm gegroeid. Dat heeft geleid tot heel wat nieuwe opleidingen, veel nieuwe studenten en ook heel wat extra doctorandi. De onderliggende structuren, het kader, zijnde in de eerste plaats de professoren en het ATP, maar ook de doctorandi die ingeschakeld worden in het onderwijs, zijn deze trend niet altijd gevolgd. Daardoor staat bij heel wat collega’s het water aan de lippen, en dat in alle geledingen (ZAP, AAP/OP/BAP, ATP).

 

Onze eerste prioriteit is daarom om als organisatie veel meer in te spelen op de noden van de collega’s en studenten en om professioneler, performanter, en vooral transparanter te worden. Het moet weer over de mensen gaan.

 

We sommen hierna enkele pijnpunten op:

  • Onze directeur Onderzoekscoördinatie, met jarenlange ervaring, heeft ons zopas verlaten. Dat had nooit mogen gebeuren.
  • We zitten al twee jaar zonder HR-manager.
  • Er is heel wat onvrede bij het ATP over de Hudson-oefening.
  • Alipa is een stille dood gestorven, terwijl we absoluut nood hebben aan een goede IT-infrastructuur.
  • Onze begroting wordt slechts in een (onbekende) beperkte kring besproken, met als gevolg dat bijna niemand er zicht op heeft, terwijl het een zeer belangrijk beleidsinstrument is.
  • Het kaderverdeelmodel (en de financieringsmechanismen voor opleidingen die er buiten vallen) is amper bekend, terwijl wel op basis daarvan heel veel middelen worden besteed.
  • We hebben geen volwaardige EU-medewerker(s) waardoor er een gebrek is aan professionele ondersteuning.
  • We doen amper aan internationale marketing, terwijl we net Europees en internationaal aan de top willen meespelen.
  • De evaluatie van het ZAP is bijzonder ontransparant en bevat geen leerproces, met heel veel diepe onvrede tot gevolg.

 

We moeten als grote organisatie absoluut zorgen dat we komen tot een performante, professionele, flexibele en transparante structuur.

 

We denken hiervoor aan de volgende doelstellingen en maatregelen:

OP HET VLAK VAN PERSONEELSBELEID

1. De werkdruk moet geëvalueerd worden en waar nodig naar omlaag

 

We werken met zijn allen hard aan de UHasselt, heel hard. Dat is op zich niet erg, maar dat is het wel als het van moetens is, omdat het schip anders niet blijft drijven. En dat is het geval.

 

De meesten onder ons zullen geen cijfers nodig hebben om het ook aan te voelen. Voor de twijfelaars geven we er toch enkele.

 

Een voor ons heel duidelijke, eenvoudige indicator: de ratio ‘studenten per staflid’. Deze is aan de UHasselt bijzonder hoog. Op dit ogenblik hebben we volgens de Times Higher Education (THE) Ranking 2020 een ratio ‘studenten per staflid’ van 31,1. Binnen de universiteiten met dezelfde studentenaantallen of kleiner is er maar één andere universiteit in de ranking die zo een hoge ratio heeft (Latvia University of Life Sciences and Technologies, maar deze universiteit staat niet eens in de top 1000 van de ranking daar waar de UHasselt wel in de groep 351-400 staat). Zelfs binnen de universiteiten tot 10.000 studenten zitten we daarmee nog in de top vijf. Deze ratio moet naar omlaag. De druk is onhoudbaar. Zeker met ons onderwijssysteem met veel kleine groepen. Meer nog, als we verder in de ranking willen opklimmen, is een verlaging gewoon een must.

 

Of nog: het aantal ingeschreven studenten is tussen academiejaar 2009-2010 en academiejaar 2019-2020 gestegen van 2.895 studenten naar 6.450 studenten. Dat is meer dan een verdubbeling. Dat is uiteraard vooral door de integratie van academische opleidingen van hogescholen en door enkele nieuwe opleidingen. Dus niet gewoon door hogere studentenaantallen in bestaande opleidingen. Je zou dan verwachten dat ook het personeel +/- verdubbeld is. Dat is echter niet het geval. Het ZAP is weliswaar toch nog gestegen met +/-80% (van 94,40 vte in 2010 naar 168,05 vte in 2019), maar het ATP slechts met +/-65% (van 209,05 vte in 2010 naar 343,22 vte in 2019). En bij het AAP is het al helemaal dramatisch met tussen 2010 en 2019 een stijging met amper +/-20% (van 71,76 vte in 2010 naar 98,95 vte in 2019).

 

En het onderwijs is niet het enige dat gestegen is. Ook ons onderzoek is enorm gestegen. Een duidelijke indicator voor de werkbelasting is het aantal lopende doctoraten. In 2010 begeleidde het ZAP +/-400 lopende doctoraten, in 2019 zijn dat er +/-690. Dat betekent dat elk vte ZAP gemiddeld meer dan 4 lopende doctoraten begeleidt.

 

Je zou kunnen zeggen dat het ZAP in diezelfde periode toch gestegen is met +/-80%, dus dat het nog wel meevalt. Maar dan halen we er het UHasselt Jaarverslag 2010 bij en dan zien we dat er toen ook al sprake was van een stijgende druk. We citeren Rector Luc De Schepper: “Het aantal professoren is tussen 2000 en 2010 constant gebleven, terwijl het aantal studenten met 20 à 30 procent stijgt. Het aantal doctoraatsstudenten gaat zelfs maal twee. De onderwijs- en onderzoekslast is dus enorm toegenomen.” Er is dus zeker sprake van een beperkte inhaaloperatie bij het ZAP, maar door tussen 2010 en 2019 de verdubbeling van zowel de studentenaantallen als opnieuw een verdubbeling van het aantal doctoraatstudenten, is de gemiddelde werklast enkel blijven toenemen.

 

We werken dus met zijn allen meer met in verhouding minder personeel.

 

Laat het duidelijk zijn, de groei is zeker positief. We zijn als universiteit een veel belangrijkere maatschappelijke actor geworden. Alle grote parameters zijn gestegen, zowel op het vlak van onderzoek (onderzoeksfinanciering (in de verschillende geldstromen), lopende doctoraten, publicaties, impact, rankings,…), als op het vlak van onderwijs (aantallen faculteiten/schools, aantallen opleidingen, aantallen studenten,…) en op het vlak van dienstverlening (mediaoptredens, vertegenwoordiging in tal van organen, maatschappelijke initiatieven,…).

 

De universiteit is een belangrijke motor voor de regio en we willen die rol met verve blijven vervullen. Maar we moeten opletten dat we geen slachtoffer worden van ons eigen succes. Om dat te vermijden is er dringend versterking nodig en dat op meerdere vlakken. We doen verder in dit beleidsplan hier en daar al concrete voorstellen, maar het is duidelijk dat er eerst een grondige evaluatie en vervolgens een plan van aanpak nodig zijn. Om de ergste noden goed in kaart te brengen gaan we alle beschikbare gegevens in detail analyseren, plannen we een wetenschappelijk solide werklastmeting en gaan we in overleg met de centrale diensten en de verschillende faculteiten/schools en instituten/centra.

 

Parallel blijven we ernaar streven om de Vlaamse structurele middelen voor de universiteiten te doen stijgen. De coronacrisis zet het belang van de universiteiten extra in de verf. Ook de EU dicht de universiteiten een grotere maatschappelijke rol toe in de toekomst. Daar moeten middelen tegenover staan, ook vanuit de EU. We versterken hiertoe ook de banden met de andere Belgische/Vlaamse universiteiten om samen aan hetzelfde zeel te trekken. Als we bijvoorbeeld naar de ratio ‘studenten per staflid’ kijken dan zien we dat deze aan alle Belgische universiteiten zeer hoog ligt (met de Universiteit Luik met 27 als laagste Belgische universiteit en de VUB met 28,4 als laagste Vlaamse universiteit). Deze hoge werkdruk is dus een typisch Belgisch/Vlaams probleem en we riskeren hiermee onze topposities in de wereld te hypothekeren.

 

2. We professionaliseren het hele ZAP-traject.

 

Dat begint al bij de aanwerving. Voor het ATP voorzien we quasi standaard in professionele assessments. Voor het ZAP doen we dat niet of nauwelijks. Dat is bizar. Nochtans is die aanwerving wel een heel belangrijk moment, zeker gelet op het feit dat ZAP-leden vaak toch wel een groot deel van, zo niet hun hele carrière bij dezelfde instelling blijven. Bijkomend evolueert een ZAP-lid ook doorheen zijn/haar carrière van pur sang onderzoeker naar geleidelijk aan ook meer manager van een onderzoeksteam. Er worden dus nieuwe skills verwacht. Dan lijkt het niet meer dan logisch dat hier bij de start ook op een professionele manier op getoetst wordt. Uiteraard hangt hier een kostprijs aan vast. Samen met onder meer de personeelsdienst en de financiële dienst bekijken we wat mogelijk is en echt een meerwaarde zou zijn. We proberen in eerste instantie hier ook intern expertise rond op te bouwen.

 

Na de aanwerving voorzien we ook in een verplicht standaardpakket van vormingen/infosessies. Levenslang leren is cruciaal in deze snel veranderende tijden. We hebben al een onderwijsprofessionaliseringsaanbod voor startende docenten (het Basiskwalificatie Onderwijs traject (BKO-traject)), en we willen dat versterken met enkele bijkomende, heel praktische/hands on vormingen/infosessies. Vergelijk het met de (vaak beperkte) verplichte permanente vorming die al bij heel veel andere beroepsgroepen bestaat. Dat moet geen weken in beslag nemen, maar een minimum pakket lijkt ons wel aangewezen. We zetten hier al heel sterk op in voor onze doctorandi via de Doctoral Schools, terwijl allerlei infosessies voor het ZAP nu zeer vrijblijvend zijn, terwijl ze er vaak sowieso nood aan hebben. We denken hierbij aan een pakket dat bijvoorbeeld kan bestaan uit (een deel) vormingen/infosessies rond:

  • Onderzoeksfinancieringsmogelijkheden
  • Promotorenopleiding
  • Mydoctoralfile
  • People management
  • ICT / Digitalisering
  • Distance learning
  • Begroting/FintrA
  • Presentatie skills
  • Academic English

We hebben al die skills grotendeels in huis. Het lijkt ons dan logischer en beter dat die gewoon van bij de start aangeleerd worden. Dat gaat veel meer voldoening voor iedereen geven. De concrete vormgeving moet bekeken worden, maar we zouden kunnen denken aan een meerdaagse opleiding of enkele dagen/halve dagen verspreid of een combinatie (zo leren nieuw aangeworven docenten overheen de universiteit elkaar ook meteen goed kennen).

 

Ook bij verdere verhogingen in graad denken we aan een dergelijk (telkens) aangepast standaardpakket aan opleidingen. We denken bijvoorbeeld aan een pakket dat bestaat uit vormingen/infosessies rond:

  • Academic leadership (bv. voor hoofddocenten (deze opleiding wordt nu al vrijblijvend aangeboden en wordt zeer gesmaakt))
  • Communicatievaardigheden
  • Mediatraining

Belangrijk daarbij is dat we er als ZAP echt van leren, niet dat het zich beperkt tot gewoon het uitwisselen van eigen ervaringen.

 

3. We verhogen drastisch de transparantie omtrent de evaluatie van het ZAP

 

Een heel belangrijk thema voor ons is de transparantie en de professionalisering bij de evaluatie van het ZAP, zowel bij de vijfjaarlijkse/tussentijdse evaluatie als bij de aanvragen tot verhoging in graad. Op dit ogenblik is die alles behalve transparant. Je kan als ZAP-lid heel moeilijk op voorhand inschatten hoe je geëvalueerd gaat worden. De evaluatie gebeurt nu quasi louter op basis van cijfermatige outputparameters, met de focus op publicaties. Achteraf bevat de evaluatie ook geen leerproces, met heel veel diepe onvrede tot gevolg bij een negatieve beslissing. Maar ook bij een positieve beslissing is de waardering die eruit blijkt veel te minimaal. Wij steken meer tijd in pakweg de evaluatie van en motivering van de beslissing bij een masterproef dan in deze voor de evaluatie van het ZAP…

 

We gaan daarom deze procedure volledig doorlichten. In overleg willen we samen komen tot een breed gedragen, transparante en professionele evaluatieprocedure.

 

Het moet gezegd, voor de tenure track docenten hebben we al een professionelere jaarlijkse opvolging, waar we zeker van kunnen leren. De tenure track criteria zijn weliswaar ook nogal cijfermatig, maar ze hebben minstens het voordeel van de duidelijkheid en bieden een goede houvast. We denken na over de mogelijkheid om ook voor hogere graden afspraken te maken over de grote lijnen rond doelstellingen. Dat moet het ZAP veel meer in staat stellen om een eigen inschatting te kunnen maken van de kans op promotie. We denken bijvoorbeeld ook aan het integreren van een mondelinge toelichting/verdediging. De benchmark die nu enkel plaatsvindt voor publicaties moet een veel meer omvattende benchmark worden, die niet puur kwantitatief is, maar ook kwalitatief, en die wat het kwantitatieve betreft, ook kijkt naar doctoraten, financiering,… Bijkomend moeten de externe peer reviews zichtbaar zijn voor de leden van de Statutaire Commissie van Advies.

 

Heel belangrijk is hierbij dat we manieren vinden om allerlei andere noodzakelijke inspanningen voor de universiteit dan louter de publicatiegerichte meer te waarderen. Anders dreigen we niemand nog bereid te vinden om deze inspanningen te leveren.

 

Hetzelfde geldt misschien nog meer voor nieuwe, eigen initiatieven. Strakke keurslijven en een gebrek aan appreciatie en stimulans zijn dodelijk voor innovatie. Als we claimen een jonge, frisse, innovatieve universiteit te zijn, dan moeten we sowieso ruimte bieden voor nieuwe initiatieven, maar vooral ook deze appreciëren. Dat is in de eerste plaats met woorden, maar dat mag ook formeel blijken bij een evaluatie.

 

Om het belang van en onze appreciatie voor het bereiken van het hoogleraarschap extra in de verf te zetten, starten we ook met de traditie, die reeds aan vele universiteiten bestaat, van het houden van een inaugurale rede door nieuwe hoogleraren.

 

4. Ook voor het ATP evalueren we de huidige werking van bijscholing / permanente vorming

 

Zoals eerder aangehaald voor het ZAP, is ook voor het ATP levenslang leren cruciaal. We hebben reeds een behoorlijk aanbod van bijscholing / permanente vorming, maar het is grotendeels vrijblijvend.

 

We evalueren samen met het ATP of we niet kunnen komen tot bijvoorbeeld een mix van een verplicht minimumpakket of minimum aantal uren, naar wens/noodzaak aan te vullen met vrijwillige vormingen. We beseffen dat het verplichten averechtse gevolgen kan hebben (passieve deelname), maar we zijn ervan overtuigd dat de combinatie van een interessant aanbod en een beperkt aantal verplichte uren (bv. per jaar) toch stimulerend is en dat we zo vermijden dat er door de drukte van de job uiteindelijk helemaal geen vorming is. Heel veel andere beroepsgroepen hebben ook al een (vaak beperkte) verplichte permanente vorming.

 

We moeten dan wel zorgen voor een goed en voldoende groot intern (gratis) aanbod, dat op vraag aangevuld kan worden met de mogelijkheid om ook externe opleidingen te volgen. Hier moet dan ook de nodige universitaire financiering tegenover staan. Voor externe opleidingen moeten uiteraard afspraken gemaakt worden met de hiërarchisch verantwoordelijke, maar daarbij is het uitgangspunt dat nuttige en qua kostprijs redelijke opleidingen gedekt worden door de universiteit (net zoals bijvoorbeeld doctorandi in overleg met hun promotor naar congressen kunnen gaan en de (redelijke) kosten gedekt worden). We zorgen hiervoor voor een ‘rugzakje’ (zie lager bij financiën).

 

We denken ook aan het uitwerken van een certificaat voor deze (of een bepaald deel van de) permanente vorming, dat onze appreciatie uitdrukt en dat werknemers ook kunnen gebruiken bij eventuele (waar we niet van uitgaan, maar we moeten realistisch zijn) andere toekomstige jobs.

 

5. We bekijken de mogelijkheid om de Doctoral Schools uit te breiden tot een echt career centrum

 

Gelet op de sterkere nadruk die we willen leggen op levenslang leren, denken we eraan om de Doctoral Schools uit te breiden tot een echt career centrum, om zo van daaruit de opleiding voor de 3 categorieën van personeel aan te bieden ((1) vast academisch personeel; (2) tijdelijk academisch personeel en (3) administratief en technisch personeel).

 

In de Doctoral Schools is al heel veel expertise aanwezig om deze opleidingen aan te bieden, en ook om loopbaanbegeleiding te geven.

 

Op die manier verankeren we de Doctoral Schools ook in de werking van de universiteit, want nu zijn ze bijna volledig afhankelijk van externe financiering.

 

6. Een versterking van de personeelsdienst dringt zich op, gepaard gaande met de dringende aanstelling van een HR-manager

 

Een versterking van de personeelsdienst dringt zich op. We zitten al twee jaar zonder HR-manager. Daar moeten we dringend iets aan doen. We hebben iemand nodig om een visie op ons personeelsbeleid uit te werken. De HR-manager volgt ook thema’s op als preventie van burnout, de work-life balance,… We surfen nu nog een beetje op de initiatieven van de vorige manager, maar we dreigen achterop te hinken. Gelukkig is er zopas een vacature geopend, dus we zijn blij dat we normaal weldra opnieuw kunnen starten met een HR-manager.

 

Daarnaast moeten we ook goed nadenken over welke taken de personeelsdienst op zich moet nemen, en welke taken eventueel elders efficiënter georganiseerd worden. We blijven een kleine universiteit, en sommige zaken kunnen misschien geoutsourcet worden (bv. loonberekening), of kunnen via een interne herschikking anders georganiseerd (bv. opleidingen in een career centrum, zie hoger).

 

Gelet op de uitbreidende internationalisering van onze universiteit, moeten we er ook over waken dat de (meeste) leden van de personeelsdienst het Engels voldoende machtig zijn. We hebben daar aandacht voor bij aanwervingen voor de personeelsdienst, en voor de huidige leden bieden we, waar nodig, trainingen aan om dit bij te spijkeren.

 

7. We herbekijken de Hudson-oefening

 

Het is duidelijk dat de Hudson-oefening voor de herklassificatie van het ATP niet goed is verlopen en dat deze tot heel wat onvrede bij het ATP heeft geleid. Getuige hiervan alleen al de vele klachten die hiertegen zijn ingediend.

 

Het is moeilijk om hier engagementen voor uit te schrijven, omdat we ons eerst gaan moeten vergewissen van de stand van zaken. We engageren ons er zeker wel toe om de hele oefening nog eens grondig door te lichten en met onze nieuwe, frisse bril te herbekijken. Belangrijk voor ons is dat er geen onrechtvaardigheden in het systeem zitten en dat we de collega’s voldoende groeimogelijkheden kunnen bieden.

 

8. Onze genderbalans, zowel bij het ZAP als bij het ATP, moet beter

 

Onze genderbalans bij het ZAP zit nog niet goed. Positief is dat het aandeel vrouwen in het ZAP tussen 2010 en 2019 wel gestegen is, namelijk van 22,93% naar 28,56%. Dat percentage reflecteert echter nog absoluut niet de gewone bevolking (+/-51% vrouwen), maar wat belangrijker is, het komt ook niet overeen met de genderbalans bij de groep AAP/BAP/bursalen. Deze groep schommelt wel al 10 jaar rond de 50-50%. Je zou dan mogen verwachten dat zich dat intussen ook reflecteert in het ZAP, maar dat blijkt niet het geval te zijn.

 

We gaan in detail bekijken of de balans bij de jongste generaties ZAP meer in evenwicht is, of zich dat ook al aan het doortrekken is bij de hogere graden, en of dit dus een tijdelijk gegeven is, maar vast staat dat we er serieus over moeten waken en waar nodig extra initiatieven nemen om de balans meer in evenwicht te brengen. Ons valt alvast op dat er nog altijd behoorlijk weinig (lees: te weinig) vrouwelijke hoogleraren zijn als we weten dat al zeker 10 jaar de groep AAP/BAP/bursalen rond de 50-50% schommelt en ook de jaren daarvoor de balans maar heel geleidelijk minder evenwichtig werd. We kunnen dat niet negeren en we moeten durven nagaan hoe dat komt. We moeten dat ook meenemen bij de doorlichting van onze ZAP-evaluatieprocedure. Mogelijk vormt het een extra drijfveer om allerlei ‘niet-publicatie-output-gerichte’, maar noodzakelijke inspanningen beter te gaan waarderen.

 

Bij het ATP daarentegen speelt zich een omgekeerde beweging af. Het ATP is de voorbije 10 jaar serieus verder vervrouwelijkt, namelijk van 61% in 2010 naar 71% in 2019. Dat vormt op het eerste gezicht misschien minder een maatschappelijk probleem, maar ook hier vinden we dat we waakzaam moeten zijn. Het kan namelijk een perceptie creëren, die vervolgens versterkend gaat werken. Opnieuw moeten we, bijvoorbeeld via een bevraging, durven achterhalen wat de oorzaken zijn. Mogelijk zijn daar heel redelijke verklaringen voor, maar voor zover ons bekend hebben we daar op dit ogenblik geen zicht op.

 

9. We moeten aandacht hebben voor de internationalisering van ons personeel en de impact hiervan op ons personeelsbeleid

 

We zitten op dit ogenblik op het vlak van internationalisering van het personeel met een dubbele mismatch.

 

In de eerste plaats is er een serieuze mismatch tussen enerzijds onze vrij lage internationale studentenpopulatie (13%) en anderzijds onze vrij hoge populatie buitenlandse doctorandi (45%). We moeten die dus grotendeels extern rekruteren.

 

Nadien is er opnieuw een mismatch tussen enerzijds onze populatie buitenlandse doctorandi en anderzijds onze vrij lage internationale professorenpopulatie. In 2019 had 89% van het ZAP de Belgische nationaliteit, en dat schommelt al zeker 10 jaar rond de 90%.

 

Uiteraard zitten er tussen de buitenlandse doctorandi onderzoekers die slechts enkele maanden per jaar aan de UHasselt zijn (bv. doctoraten in het kader van de VLIR-UOS of de BILA’s) en na hun doctoraat gewoon in hun thuisland blijven. Ongetwijfeld zijn er buitenlandse doctorandi die na hun doctoraat gewoon graag terugkeren naar hun thuisland. Waarschijnlijk zijn buitenlandse doctorandi van nature ook internationaal mobieler en reizen ze na hun doctoraat verder.

 

Toch moeten we er waakzaam voor zijn dat we zelf niet de indruk wekken dat onze buitenlandse doctorandi hier na hun doctoraat niet kunnen blijven. We moeten ook een brain drain vermijden. Willen we aantrekkelijker worden en blijven voor buitenlandse onderzoekers, dan moeten we hun toekomstperspectieven kunnen bieden. Natuurlijk zijn we gebonden aan de decretale taalregels voor ons onderwijs, wat het voor buitenlandse doctorandi niet evident maakt om door te stromen, maar dan is het ook aan ons als beleid om daar op in te spelen. We bieden nu al cursussen Nederlands aan en dat is zeker goed, maar misschien moeten we hier gewoon nog meer een gewoonte van maken (bv. dat doctorandi bij de start ergens kunnen aanvinken dat ze geïnteresseerd zijn en dat ze vervolgens actief aangesproken worden; en dat promotoren dit ook stimuleren en er tijd voor laten). Binnen de Doctoral Schools wordt hier wel al werk van gemaakt. We ondersteunen dat proces.

 

10. We voorzien in een waarderend pensioenbeleid

 

Op een gegeven moment gaat ieder van ons wel op pensioen. Voor zij voor wie dat aan de UHasselt is, willen we voorzien in een mooi, waarderend afscheid. Te vaak zien we nu collega’s in alle stilte vertrekken. Dat ligt ongetwijfeld ook aan onze bescheiden aard, maar we zouden hier toch graag verandering in zien.

 

Gelet op de verouderende en actiever blijvende bevolking, maar vooral ook gelet op het verlies aan expertise dat een pensioen vaak met zich meebrengt, moeten we ook nadenken over hoe we onze gepensioneerden betrokken kunnen houden. We zouden er bijvoorbeeld aan kunnen denken om onze emeriti meer in te schakelen, bv. om een wetenschappelijke commissie of doctoraatscommissies voor te zitten of om mee in binnen- en buitenland promotie te voeren voor de UHasselt. Hoe fijn is het nu al niet om soms ex-collega’s tegen te komen als externe toezichthouders bij examens!

OP HET VLAK VAN COMMUNICATIE EN MARKETING

1. We moeten de UHasselt een veel internationalere uitstraling geven

 

Internationalisering is een van de rode draden doorheen ons beleidsplan. Dat begint bij de hele organisatie van de UHasselt. We moeten er via onze organisatie voor zorgen dat we een veel internationalere uitstraling krijgen. Dat moet zowel ons onderzoek ten goede komen als onze aantrekkelijkheid voor internationale studenten. We gaan resoluut voor een sterke UHasselt branding.

 

Dat gaat op heel diverse manieren. We denken hierbij bijvoorbeeld aan:

  • De versterking van de Directie Communicatie en Marketing met een native Engelstalige of evenwaardig (die ook het Nederlands voldoende beheerst); mocht die rekrutering niet evident blijken, voorzien we minstens een voldoende budget om te maken dat we in onze communicatie en marketing een topniveau van Engels hanteren.
  • Onze Engelstalige website moet volledig doorgelicht en geüpdatet worden (bv. al iets eenvoudigs als onze lijst met onderzoeksinstituten is niet up to date op de Engelstalige website).
  • Onze communicatie en marketing wordt, naast een reeds goed uitgebouwde regionale/nationale pijler, veel internationaler gericht. We werken strategieën uit om onze internationale visibiliteit sterk te verhogen.
  • We mikken op meer internationale en Europese journalistieke coverage van onze activiteiten.
  • We hebben meer oog voor onze Engelstalige communicatie op sociale media (bv. de UHasselt heeft zowel een Nederlandstalige als een Engelstalige LinkedIn-pagina; dan moeten we ook zien dat beide pagina’s actief zijn; anders laten we ze beter samensmelten tot één twee/meertalige pagina)
  • Bij aanwervingen van bijvoorbeeld stafmedewerkers waken we erover dat zij meertalig zijn (naast Nederlands zeker Engels, maar naast Engels zijn ook andere grote talen als Frans, Spaans, Duits,… een meerwaarde).
  • De centrale dienst ondersteunt ook de faculteiten/schools/instituten/… in hun internationale communicatie en marketing.

 

2. We verhogen onze communicatie en marketing

 

We hebben de voorbije jaren al serieuze vooruitgang geboekt, maar we denken dat we nog heel wat vooruitgang kunnen en moeten boeken op het vlak van communicatie en marketing, en dat zowel centraal als decentraal (faculteiten, schools, instituten,…) en op het individuele niveau. We moeten nog meer durven uitpakken met onze expertise.

 

Voor het centrale niveau denken we aan:

  • Naast meer internationale en Europese journalistieke coverage (zie hoger) ook maken dat we meer in het nationale/Vlaamse nieuws komen.
  • Het nog korter op de bal kunnen spelen bij allerlei UHasselt-nieuws (nu hinken we noodgedwongen soms achterop). Dit in nauw overleg uiteraard met de betrokkene(n).
  • Een sterkere aanwezigheid op sociale media, zeker Engelstalig.
  • Het aanbieden van ondersteuning voor het activeren en actief houden van allerlei subwebsites van faculteiten, schools, instituten,… alsook van sociale media (allemaal in functie van de noden die jullie voelen). We willen hierin de nodige geïndividualiseerde begeleiding bieden, heel hands on.
  • Als deel van onze UHasselt branding gaan we in onze communicatie en marketing sterker inzetten op ons campusmodel (groene campus, stadscampus). We zorgen ervoor dat we hierrond een sterk verhaal opbouwen.
  • We gaan allerlei initiatieven/verwezenlijkingen, ook niet-professionele, van onze personeelsleden wat vaker in de verf zetten. We zijn zo een krachtige gemeenschap, met zoveel mooie verhalen; laten we de mens achter de collega wat vaker beter leren kennen.

 

Voor het decentrale en individuele niveau denken we aan:

  • Actievere subwebsites en sociale media van sommige faculteiten, schools, instituten,… We beseffen heel goed dat dit een inspanning vergt. De content moet namelijk van ons allen komen. Maar mits de nodige centrale ondersteuning, zeker bij de opstart en de nodige decentrale aandacht hiervoor denken we wel dat we nog heel wat quick wins kunnen creëren.
  • Voor de geïnteresseerden, zonder enige verplichting, actief zijn op sociale media. We willen dat alvast stimuleren met heel hands on individuele opstartbegeleiding.

 

We bekijken ook de mogelijkheid om binnen DCM een pool aan te leggen van experten die gereserveerd kunnen worden door faculteiten/schools/instituten/professoren/…, bijvoorbeeld voor welomschreven taken van enkele dagen tot enkele weken (website, opstart van sociale media, promotie rond congres, gerichte promotie van een nieuwe opleiding,…), en dan echt ter plaatse komen helpen.

 

3. We willen de studenten meer centraal plaatsen in onze communicatie/marketing

 

Onze studenten zorgen dagelijks voor hele mooie verhalen. Slechts enkele daarvan borrelen soms boven en krijgen bredere aandacht vanuit de UHasselt, maar dan toch vooral als ze gerelateerd zijn aan UHasselt onderwijs- of onderzoeksactiviteiten. Daar willen we verandering in brengen. De student mag meer centraal staan, zowel in onze nieuwsverslaggeving als ruimer in onze communicatie en marketing. We willen onze fierheid op onze studenten meer tot uiting brengen.

 

Om maar één voorbeeld te geven, topsporters mogen rekenen op faciliteiten op het vlak van onderwijs en examens. Maar daar stopt het zowat. Zou het niet mooi zijn als we ze zo nu en dan wat meer aandacht zouden geven, en waarom zouden we ze niet op andere manieren verder ondersteunen? Dat zou via sponsoring kunnen zijn, maar daarnaast hebben we zoveel expertise en skills in huis. We denken maar aan ondersteuning vanuit revalidatiewetenschappen, vanuit juridische hoek (sociaal en fiscaal statuut e.d.), vanuit economische hoek (marketing, boekhouden e.d.),… Onze studenten zouden zo ook voor het personeel mooie case studies kunnen zijn.

 

Hetzelfde geldt voor allerlei andere mooie verhalen. Onder onze studenten zit een geweldige diversiteit (muzikanten, artiesten, vrijwilligerswerkers,…). Laten we die grote en kleine verhalen mee in de picture zetten.

 

4. UHasselt-merchandising en –stationery

 

We bekijken in de eerste plaats of we de UHasselt-merchandising en –stationery verder kunnen verduurzamen (zie ook lager).

 

Daarnaast herbekijken we ook de prijszetting van de UHasselt-merchandising en –stationery. Deze lijkt namelijk regelmatig duurder dan de niet-gesponsorde versie. Marketinggewijs vinden we dat bizar.

 

Zou het niet mooi zijn als onze studenten en personeelsleden nog vaker zouden paraderen met pakweg onze Hasselt University hoodie? Als recreatief wielrenner vind ik het bijvoorbeeld jammer dat de UHasselt-fietskledij duurder uitvalt dan dezelfde fietskledij van hetzelfde merk zonder publiciteit, met als gevolg dat ik er geen heb aangeschaft (ik zal daar nu toch eens werk van moeten maken).

OP HET VLAK VAN FINANCIËN

1. We verhogen drastisch de transparantie omtrent de begroting

 

Voor financiën start alles met een goede en transparante begroting. Daar is nu binnen de organisatie onvoldoende duidelijkheid over, en zeker geen transparantie.

 

We zorgen voor een uitgebreide bespreking per kwartaal van de resultatenrekening, de balans en de verhouding met de begroting, en jaarlijks de ontwerpjaarrekening en de ontwerpbegroting. Als kader denken we hiervoor aan het College van Decanen, uitgebreid met de instituuts- en centrumdirecteuren, de directeuren van de centrale diensten en de administratieve directeuren. Op die manier combineren we academisch verantwoordelijken en administratief verantwoordelijken.

 

Het lijkt ons belangrijk om ook minstens jaarlijks in de Onderzoeksraad en de Onderwijsraad een dergelijke bespreking van de begroting te houden.

 

Ook de onderzoekers, via de PhD-Raad, en de studenten, via StuRa, willen we mee betrekken. Uiteindelijk hebben de financiële keuzes ook rechtstreeks gevolgen voor hen.

 

2. We verhogen drastisch het overleg en de transparantie rond het intern allocatiemodel

 

Ons intern allocatiemodel (IAM) bestaat uit een kaderverdeelmodel (KVM), een kaderverdeelmodel bis (KVMbis) en enveloppes. Dit IAM is momenteel volop in herziening. De volgende bestuursploeg zou het dan afkloppen.

 

Ook hier moeten we vaststellen dat het IAM (en heel de herzieningsprocedure) binnen de organisatie amper bekend is. Nochtans worden op basis daarvan heel veel middelen besteed en zijn de keuzes die we ermee maken levensbelangrijke strategische keuzes, en dat voor de lange termijn.

 

We verhogen drastisch het overleg en de transparantie rond het intern allocatiemodel. Dat moet breed gedragen zijn. We denken opnieuw aan kritische besprekingen met het College van Decanen, de instituuts- en centrumdirecteuren, de directeuren van de centrale diensten, de administratieve directeuren, de Onderzoeksraad, de Onderwijsraad. We denken ook aan infosessies voor het brede personeel.

 

Bij de herziening van het IAM denken we na over de organisatie van de verdeling van de middelen. Nu is de verdeling centraal vs faculteiten. We zouden ook eerst de verdeling kunnen doen personeel vs werking, en vervolgens een grondige analyse doen welk personeel op welk niveau ingezet moet worden (centrale diensten, decentrale diensten).

 

3. We denken na over een financiële werkingsrugzak per ATP-medewerker

 

Gelet op het belang dat we hechten aan levenslang leren voor alle personeelsleden, moeten we ook nadenken over de financiering. Een optie zou kunnen zijn om voor elke stafmedewerker en elke administratief medewerker een bepaald bedrag te voorzien. Daarmee zou dan de totale werking van de dienst betaald worden (o.m. opleidingskosten, gsm-kosten, deelname aan workshops, (inter)nationale congressen, e.d.). Iets gelijkaardigs bestaat al bij bepaalde diensten en bepaalde groepen doctorandi. Met een dergelijk principe heeft elke medewerker een rugzakje waarmee de opleidingen betaald kunnen worden.

OP HET VLAK VAN INFRASTRUCTUUR EN GEBOUWEN

1. We hebben nood aan een performantere IT-infrastructuur

 

We zien IT als een van de grote werven voor de komende jaren.

 

Alipa is een stille dood gestorven, maar als het iets wel heeft duidelijk gemaakt is het dat we absoluut nood hebben aan een performantere IT-infrastructuur. De lijst van pijnpunten, tekortkomingen, aanbevelingen was eindeloos. Een goede IT-infrastructuur is gewoon een noodzakelijke pre-conditie voor het goed functioneren van onze universiteit. Dat gaat ongetwijfeld een serieuze investering vragen vanuit onze reserves, maar het lijkt ons een die we niet uit de weg kunnen gaan. We gaan hiervoor mogelijk ook nood hebben aan een of meerdere business analisten om de vertaalslag te maken van de noden naar de oplossingen.

 

2. We bouwen in Diepenbeek aan een duurzame smart campus voor de toekomst

 

Verscheidene grote investeringsdossiers lopen al. Die volgen we uiteraard verder op. Ze betreffen echter vooral de stadscampus. We denken dat het in een volgende fase tijd is om de focus terug op de campus in Diepenbeek te leggen.

 

Globaal gesproken willen we voor de campus in Diepenbeek bouwen aan een duurzame smart campus voor de toekomst. We werken hiervoor in nauw overleg met personeel en studenten een visie uit.

 

In de eerste plaats kijken we naar de organisatie van de campus. We herlanceren daarvoor de oefening die er al geweest is rond een masterplan voor de campus. Bij de organisatie van de campus zal uiteraard de mobiliteit een grote rol spelen. We komen daar verder nog op terug bij onze prioriteit rond duurzaamheid. Een interessant project is ook de mogelijke ontwikkeling van een health campus in Diepenbeek. Daar wordt al volop over nagedacht en we bekijken in overleg hoe we dat kunnen steunen. Het zou een mooi hefboomproject kunnen zijn, dat voor meerdere faculteiten/schools/instituten kansen biedt.

 

In de tweede plaats is gebouw D dringend aan een grondige, duurzame renovatie toe. Dat is ongetwijfeld een van de grote werven voor de nabije toekomst.

 

In de derde plaats willen we de huur van gebouw H afbouwen en voor de Faculteit Industriële Wetenschappen nauwere aansluiting zoeken bij de universitaire gebouwen, zodat zij fysiek en qua feeling meer deel uitmaken van de universitaire gemeenschap.

 

We hopen in het hele verhaal dat de containers voor gebouw D echt wel binnen afzienbare tijd een afgelopen verhaal zijn.

 

3. We blijven in Brussel hameren op de noodzaak aan voldoende investeringskredieten, maar zoeken ook naar nieuwe, innovatieve manieren van financiering

 

Zoals eerder aangehaald, nemen de universiteiten een zeer belangrijke en stijgende rol op in de maatschappij. Dat vergt middelen voor personeel en werking, maar dat vergt zeker ook middelen voor het onderhoud van en investeringen in het patrimonium.

 

We blijven in Brussel hameren op de noodzaak aan voldoende investeringskredieten. De geëigende kaders moeten de stijging van taken volgen. Tegelijk zoeken we naar nieuwe, innovatieve manieren van financiering (de VUB heeft bijvoorbeeld obligaties uitgegeven).

 

4. Met de Universiteitsbibliotheek zetten we maximaal in op goede dienstverlening

 

De rol van de Universiteitsbibliotheek is de voorbije decennia grondig veranderd. Vijfentwintig jaar geleden was een universiteitsbibliotheek de place to be als een student of personeelslid op zoek was naar wetenschappelijke informatie. Digitale informatiebronnen waren nauwelijks voorhanden. Vandaag zitten we in een heel ander tijdskader. Het draait nu veel minder om lokale collecties en veel meer om het aanbieden van “services”. We zetten daarom met de Universiteitsbibliotheek maximaal in op een goede dienstverlening, zowel naar studenten als naar onderzoekers toe.

 

Het ondersteunen van onderzoekers is een steeds belangrijker wordende opdracht voor de Universiteitsbibliotheek. Deze taken staan evenwel ver af van de zgn. klassieke bibliotheektaken. Om op dit vlak een hoger niveau van dienstverlening aan te kunnen bieden, is het optrekken van het opleidingsniveau van het bibliotheekpersoneel aangewezen. We zien erop toe dat de pensioneringen die zich aandienen, benut worden om de juiste profielen in huis te halen.

 

We denken daarnaast ook na over taken die op dit moment niet of weinig opgenomen worden. We denken dan in eerste instantie aan het beheer van het academisch erfgoed en aan het informatie- en archiefbeheer. Het is algemeen geweten dat academisch erfgoed vele bedreigingen kent. Vakgroepen verhuizen van locatie; opleidingen worden gereorganiseerd; professoren gaan op pensioen; of een onderzoeksgroep kampt met plaatsgebrek: dit zijn typische situaties waarbij waardevol erfgoed bij het afval belandt. De Universiteitsbibliotheek zou het academisch erfgoed in kaart kunnen brengen en een intern aanspreekpunt bieden. Wat het informatie- en archiefbeheer betreft, denken we op instellingsniveau aan de opstelling van een archiefbeheersplan: nu zijn er geen afgestemde selectieregels over wie de archiefvormende instantie is van een bepaald proces; hoelang bepaalde documenten bijgehouden moeten worden; wie instaat voor enerzijds het wieden en anderzijds de langetermijnarchivering; op welke locaties en/of op welke dragers archief kan/moet opgeslagen worden; etc. Dat gebeurt nu vooral op ad hoc basis. We bekijken hoe we dit kunnen professionaliseren.