TRANSPARANTIE

Onze eerste prioriteit is om als organisatie veel performanter en transparanter te worden. De UHasselt is de voorbije 10 jaren enorm gegroeid. Van 4 faculteiten en 1 school naar 7 faculteiten en 2 schools. Van 20 opleidingen (12 bachelor en 8 master) naar 49 opleidingen (17 bachelor en 32 master). Van 2.895 studenten in academiejaar 2009-2010 naar 6.450 studenten in academiejaar 2019-2020. Ook ons onderzoek (behaalde onderzoeksmiddelen, lopende doctoraten, afgelegde doctoraten, publicaties,…) is gigantisch gegroeid. Ons kader daarentegen is niet in dezelfde mate gevolgd. En we zaten 10 jaar geleden ook al met een achterstand...

Daardoor zitten heel wat collega’s, in alle geledingen (ZAP, AAP/OP/BAP, ATP), op hun tandvlees. Met volgens de Times Higher Education (THE) Ranking 2020 31 studenten per staflid is er maar één andere universiteit in de ranking van dezelfde omvang of kleiner die zo een hoge ratio heeft (Latvia University of Life Sciences and Technologies), en zelfs binnen de universiteiten tot 10.000 studenten, zitten we daarmee nog in de top vijf. Deze ratio moet naar omlaag. De druk is onhoudbaar.

Daar komt bij dat we niet optimaal georganiseerd zijn. We missen al twee jaar een HR-manager, we doen amper aan internationale marketing, we hebben geen volwaardige EU-medewerker(s), de Hudson-oefening bij het ATP heeft heel wat onvrede veroorzaakt, ons IT-project Alipa is een stille dood gestorven, en er is een groot gebrek aan transparantie (begroting, kaderverdeelmodel, ZAP-evaluatie,…).

We moeten durven stellen dat onze organisatie misschien te snel gegroeid is, minstens dat we ons onvoldoende aangepast hebben aan de groei. We moeten hier iets aan doen. De collega’s en studenten moeten weer centraal staan.

Bij een grote organisatie hoort een performante, professionele, flexibele en transparante structuur. Dat is in de eerste plaats noodzakelijk omdat we anders riskeren onvoldoende klaar te zijn voor de maatschappelijke uitdagingen en dreigen grote kansen te missen. Maar nog belangrijker dan dat, is het in de tweede plaats zeker ook noodzakelijk voor het welbevinden van onze collega’s en studenten. Als we onze werking niet optimaliseren, dreigen we heel wat van onze mensen te verliezen. We geven verder in ons beleidsplan aan welke aandachtspunten we zien en hoe we hiermee om willen gaan. Dit is een transversale prioriteit die we doorheen de volledige UHasselt, in alle opzichten, doortrekken.

ONDERZOEK

Onze tweede prioriteit is om op het vlak van onderzoek nog meer op de top te mikken. We moeten daarvoor resoluut durven gaan voor internationale, Europese en grote Belgische/Vlaamse onderzoeksprojecten, toppublicaties en impact. We zetten alles in het werk om een sterke onderzoeksspeler te worden binnen de EU, sterk lokaal verankerd, maar met de blik op de wereld. We doen verderop in ons beleidsplan verschillende voorstellen van maatregelen. Zoals het expliciet en volwaardig inzetten van ondersteunend personeel op deze taken en het sensibiliseren (zeker ook over onderbenutte kanalen zoals VLAIO), het scheppen van een performant onderzoekskader, het stimuleren van onderzoeksconsortia en het toetreden tot strategische netwerken van onderzoeksuniversiteiten.

We laten ons hierbij sturen door de grote maatschappelijke uitdagingen, zoals zeker de grand challenges waar we al enkele jaren op inzetten (een duurzame, gezonde en inclusieve maatschappij), maar ook bijvoorbeeld de digitalisering en kunstmatige intelligentie. De EU is volop aan het werken aan visies over de universiteit van de toekomst; we volgen dat van dichtbij op. Op die manier garanderen we ook dat onze studenten een excellente opleiding krijgen die hun voorbereidt op de uitdagingen van 2030 en verder.

Onze sterke lokale verankering moeten we koesteren. Dat past perfect binnen ons streven naar een civic university. We moeten dat actief inzetten om bij te dragen aan onze missie van toponderzoek. Maar we moeten de idee van civic een nieuw elan geven. We ‘voelen’ het nog onvoldoende. Het zit nog niet in onze genen. We mikken daarom onder meer op een grote Staten-Generaal met alle belangrijke stakeholders in de regio, met ook de nodige opvolging, en we zorgen voor een academische beleidsverantwoordelijke. We zoeken ook naar partnerschappen specifiek met universiteiten die civichoog in het vaandel dragen om hiervan te leren. Zo zorgen we ook mee voor een sterkere regio.

ONDERWIJS

Onze derde prioriteit is en blijft excellent onderwijs, en dat sterk geënt op ons onderzoek. We blijven ook koploper inzake onderwijsvernieuwing. We gaan voor het ‘UHasselt-effect’. Naar analogie met het Californië-effect (volgens hetwelk Californië vaak de standaard zet voor de Amerikaanse federale overheid (D. Vogel, 1995)) en het Brussel-effect (volgens hetwelk de EU vaak de standaard zet voor de wereld (A. Bradford, 2012)), zetten wij de standaard voor het onderwijs aan de universiteiten. Dat is eigenlijk al jaren bezig. Hoe vaak zeggen we niet, vaak een beetje verongelijkt, als onze concullega’s een onderwijsvernieuwing aankondigen: “Dat doen wij al jaren!”. Wel, laten we dat in kaart brengen, daar telkens op wijzen en zo van het UHasselt-effect een merk maken.

Maar we mogen niet zelfgenoegzaam worden. We moeten blijven investeren en innoveren in ons onderwijs, onder meer in digitalisering, in onze infrastructuur, in onze kwaliteitszorg,… Een heel belangrijk moment zal de instellingsreview door de NVAO in 2023 zijn, waarvoor we reeds in 2022 een aanvraagdossier moeten indienen. Dat is gelukkig nu al in voorbereiding, dus we vertrekken daar niet van nul, maar we gaan dit heel goed moeten opvolgen, kritisch en met een frisse blik herbekijken, bijsturen waar nodig en vervolgens ook verder ontvouwen. Bij de vorige review in 2017 kregen we immers slechts een oordeel ‘positief onder voorwaarden’. Dat moeten we absoluut opnieuw vermijden. Toen was de kritiek dat we de strategische doelstellingen op instellingsniveau niet systematisch monitorden. We gaan dus zeker stevig moeten waken over de monitoring van het onderwijsbeleid. We zorgen op opleidingsniveau ook voor een actief verbeterbeleid en dat de PDCA-cyclus (plan, do, check, act) gesloten is. Verder hebben we heel wat good practices in de faculteiten en we gaan actief inzetten om die veel meer met elkaar te delen.

We blijven verder ook inzetten op de groei van de UHasselt en op de democratisering van het hoger onderwijs. Meer dan welke Vlaamse universiteit ook beseffen we het belang hiervan maar al te goed. De UHasselt moet een motor voor de regio blijven en moet dus inspelen op de noden van de regio. Zo biedt de UHasselt een enorme meerwaarde. De acht toekomstsectoren die in het Strategisch Actieplan Limburg in het Kwadraat (SALK) naar voren worden geschoven, zijn daarbij een belangrijk vertrekpunt: life sciences en zorginnovatie; bouwinnovatie; vrijetijdseconomie; logistiek en mobiliteit; cleantech en energie; maakindustrie; land- en tuinbouw; en de creatieve sector. Het volstaat echter niet om de instroom te verhogen, we moeten ook inzetten op een goede begeleiding doorheen het traject, zodat ook het studiesucces stijgt.

Tegelijk zien we ook hier veel kansen in en nood aan internationalisering. Volgens de Times Higher Education Ranking 2020 hebben we 13% internationale studenten. Dat percentage moet omhoog. Binnen België heeft enkel de UGent een lager percentage. We denken daarvoor onder meer ook aan de stimulering van nieuwe, zelfbedruipende, gespecialiseerde Engelstalige opleidingen, bijvoorbeeld via centrale ondersteuning. Ook hiervoor proberen we toe te treden tot universitaire netwerken.

We mogen niet vergeten dat er op dit ogenblik een serieuze mismatch is tussen enerzijds onze vrij lage internationale studentenpopulatie (13%) en anderzijds onze vrij grote, en al jarenlang procentueel stijgende, populatie buitenlandse doctorandi (45%). We moeten die dus grotendeels (en meer en meer) extern rekruteren. En nadien is er opnieuw een mismatch, gelet op onze vrij lage internationale professorenpopulatie. Eigenlijk zeggen we dat onze buitenlandse doctorandi hier na hun doctoraat niet kunnen blijven. Willen we aantrekkelijker worden en blijven voor buitenlandse onderzoekers, dan moeten we deze mensen ook toekomstperspectieven kunnen bieden en moet er een veel grotere internationale gemeenschap van studenten en personeel zijn.

DUURZAAMHEID

Onze vierde prioriteit is volop inzetten op duurzame ontwikkeling zoals geformuleerd door de Verenigde Naties in de Sustainable Development Goals (SDG’s). Deze 17 duurzame ontwikkelingsdoelstellingen vormen de mondiale duurzame ontwikkelingsagenda voor 2030. De UHasselt onderschrijft de SDG’s integraal en werkt een traject uit om tegen 2030 werkelijk als duurzame universiteit gezien te mogen worden. En dat mag niet iets hol zijn. De UHasselt van 2030 zal duurzaam zijn of zal niet zijn! We nemen nu al enkele initiatieven, maar we gaan een stevige tand bijsteken. Tegelijk willen we dat die universiteit smart is (sustainable smart university). Dat gaat gepaard met onder meer een volledige doorlichting van onze organisatie, brainstormsessies over en analyse van de opties, concrete acties gekoppeld aan een verantwoord budget, de nodige coördinatie,… Thema’s als gezondheid, inclusiviteit, gelijkheid, milieu, energie, circulaire economie, mobiliteit, klimaatverandering, vrede,… komen daarbij aan bod. Doorheen het traject zorgen we er ook voor dat we onze duurzaamheid zoveel mogelijk laten certificeren. Zo streven we er bijvoorbeeld als eerste Belgische universiteit naar om voor ons milieumanagementsysteem een ISO 14001-certificaat te behalen en tegen 2030 streven we naar het nog strengere Europese EMAS-certificaat.